Een middagje duurzaam ABN-Amro

Ja, je leest het goed. Een aantal twittervriendjes hadden het al gespot: gistermiddag was ik te gast bij een bijeenkomst over duurzaam ondernemen bij ABN-Amro in Amsterdam. Op uitnodiging van Anastasia Kellermann van 2Lead4Us mocht ik voor de tweede keer een deel van de cursus leiderschap voor duurzame ontwikkeling bijwonen.

Het doel van de cursus is om mensen te laten zien wat ze zelf kunnen doen, ook (of zelfs juist) binnen grotere organisaties om hun organisatie duurzamer te maken. Anastasia noemt dat ‘sustainability joint adventures’ aangaan. Oftewel partnerships met vele verschillende partijen binnen, en buiten je organisatie. Waarbij veel tijd en energie gaat zitten in het zoeken naar echte win-win situaties om de verschillende mensen aan bord te krijgen. Het boek The Necessary Revolution van Peter Senge bevat ook veel voorbeelden van dit soort partnerships.

De cursus aanpak

De cursus van Anastasia Kellermann gaat uit van 4P’s en 4 H’s, die nodig zijn om tot duurzaam handelen te komen. De vier p’ staan voor people, planet, prosperity (als vervanger voor profit) en person (want je kan een ander pas overtuigen als je zelf in je plannen geloofd). De vier h’s staan voor hoofd, handen, hart en handelen. Als je de inhoud daarvan wilt weten raad ik je aan eens te gaan praten met Anastasia zelf.

Gistermiddag bestonden de deelnemers aan de cursus uit 10 managementtrainees van ABN-Amro. Aan het begin van de middag heeft Marcel Spaas verteld over zijn werk bij FairFood, zijn redenen om daar weg te gaan en de totstandkoming van BID Network. Een mooi en inspirerend verhaal, waarin veel uitdagingen die overwonnen moeten worden om succesvol project neer te zetten aan bod zijn gekomen.

Presentatie elke dag kiezen voor duurzaamheid

Zelf had ik de presentatie voorbereid die ik ook tijdens de LvDO Empowerpoint in juni heb gebruikt. Kernboodschap daarvan is dat ambtenaren altijd werken binnen de context van door de politiek gestelde doelen. Dat staat niet ter discussie, de uitdaging is hoe halen we de doelen. En bij duurzame bedrijfsvoering is het voor een groeiend aantal collega’s de sport om de doelstellingen zo snel mogelijk te halen.
Wanneer dat lukt is het zaak om de ambtelijke top en de bewindspersonen op de hoogte te stellen van de successen. Waarbij het de kunst is dat zo te doen dat ze geprikkeld worden om hun collega’s op andere departementen te vragen:

Wat doe jij eigenlijk op het gebied van duurzame bedrijfsvoering?

Om die vraag te beantwoorden zal veelal informatie bij ondergeschikten opgevraagd worden, die vervolgens de kans hebben om hun eigen successen te etaleren, of aandacht te vragen voor hun eigen projecten en maatregelen.
Blijkbaar vertelde ik het iets te ratterig, want een van de trainees vroeg zich af of ik het boek Hoe word ik een rat? had gelezen. Dat heb ik niet, al kan ik me wel wat voorstellen bij wat ik in dat boek kan verwachten. Want ik heb wel het boekHoe vang ik een rat? gelezen 😉

Projecten van de deelnemers

Het leukste deel van de middag waren de presentaties van de projectplannen waar de trainees aan werken. Waarbij Marcel en ik de rol hadden om op te treden als potentiële partner in hun project. Helaas mag ik inhoudelijk weinig zeggen over de projecten. Ik kan wel zeggen dat ik een aantal goede en interessante voorstellen langs heb horen komen.

De managementtrainees miste aan de duurzame kant soms nog wat kennis, daar staat tegenover dat ik van managementtrainees bij ABN-Amro verwacht dat ze een klinkende business case kunnen maken. Waarvan alle partners in de keten profiteren en alle p’s er per saldo op vooruit gaan.

Slot

De middag was gister zeker goed besteed. Nu wachten hoe lang het duurt voordat de verschillende projecten daadwerkelijk tot uitvoer komen. Voor die tijd hoop ik nog een keer te mogen sparren over de verschillende plannen, want niks zo leuk als werken met jonge gedreven mensen die op zoek zijn naar positieve veranderingen binnen en door hun organisatie.

Ook gepubliceerd op het Rijksduurzaamheidsnetwerk

De Prooi: blinde trots breekt ABN AMRO

Afgelopen maand heb ik De Prooi van Jeroen Smit gelezen. Het boek gaat over de ondergang van ABN AMRO. Of het boek 100% waarheidsgetrouw is weet ik niet.

Het eerste dat me bekroop bij het lezen van het eerste deel was een gevoel van onbehagen. Ik heb me verbaasd dat op het topniveau van de raad van bestuur en de raad van commissarissen zoveel draait om ego’s. Terwijl mensen lager in de hiërarchie van organisaties te horen krijgt dat het ego opzij moet voor het grotere belang van de organisatie handelt de top van de organisatie daar in z’n geheel niet naar.

Countervailing power

John Kenneth Galbraith (een econoom, die na Keynes nu ook aan een comeback begonnen is in de VS met het boek The Great Crash) introduceerde ooit het begrip countervailing power. In zijn optiek hoort iedere macht in evenwicht gehouden te worden door een tegenmacht. Zoals de Tweede Kamer niet aarzelt om vragen te stellen of debatten aan te vragen met het Kabinet, hoe dom ze ook lijken. Zo hoort de Raad van Commissarissen de Raad van Bestuur te bestoken met lastige vragen over het reilen en zeilen van de onderneming. De Prooi laat zien dat dat mechanisme faalde bij ABN Amro. Volgens het boek strijken de voorzitter van de Raad van Commissarissen en Rijkman Groenink zoveel mogelijk plooien glad voor de vergadering.

Rijkman Groening duldt weinig tot geen inbreng geduld van andere leden van de raad van bestuur tijdens vergaderingen met de raad van commissarissen. Waarmee de externe tegenmacht langzaam maar zeker buitenspel gezet wordt.

Het boek verhaalt hoe de subtop van ABN-Amro langzaam maar zeker wordt omgevormd tot een groep vertrouwelingen van Rijkman Groenink. Ook andere leden van de raad van bestuur omringen zich met hun vertrouwelingen. De confrontatie tussen verschillende stromingen wordt niet openlijk gezocht en de keuzes van de top stel je nie ter discussie. De verschillen worden hiermee onder het tapijt geschoven, maar daarmee zijn ze niet weg. Zeker de eerste hoofdstukken deden me denken aan de negatieve bijeffecten van hiërarchische structuren, zoals die bleken na  de vliegtuigramp bij Tenerife.

Centralisme

Het boek laat ook zien dat te  centraal aangestuurde organisaties zwaar in de problemen kunnen komen, zeker als het ook nog eens wemelt van de wantrouwige vergadertijgers (p. 66):

(…) De bank is een grote vergaderfabriek geworden, iedereen lijkt vooral bezig met het schrijven van nota’s, met elkaar in de gaten houden et cetera.

In het veld wordt vooral het hoofdkantoor als een van de grote problemen gezien. Alles gaat top-down. Daar wordt vastgesteld wat iedereen moet verdienen. Daar wordt bijvoorbeeld verordonneerd hoeveel marge op een deposito moet worden gemaakt. In de regio mag daar niet aan worden getornd. En dus kan er niet gereageerd worden als een lokale Rabobank net onder dat tarief duikt en klanten wegpikt.

Een andere grote ergernis is het ontbreken van een heldere afrekencultuur. Als mensen hun targets niet halen, krijgen ze toch (een stuk van) hun bonus.

Wat dat laatste punt betreft daagde ik de lezers van mijn weblog in 2005 al uit om een positieve correlatie aan te tonen tussen wijziging in totale beloning van een gemiddelde topman en het koersrendement van de gemiddelde onderneming. De site met beloningen is nog steeds in de lucht en de jenever nog niet vergeven…

Vertrouw op de zelfsturende professionals in de regio

Maar goed terug naar het boek. Een ander citaat dat de strijd tussen holding en de ‘zelfsturende professionals’ in het veld goed weergeeft (p 70):

Het hoofdkantoor moet verantwoordelijkheden naar het veld delegeren. De regio moet leidend worden, zo kan het ondernemerschap binnen de bank worden gestimuleerd. (…) Simon pleit ervoor om te vertrouwen op de de professionele capaciteiten van de mensen en hun relatie met de klanten. (…) Dat ligt gevoelig op het hoofdkantoor, daar zitten de de gestudeerde koppen die het sowieso lastig vinden om de mensen in het veld verantwoordelijkheden te geven. Er is veel discussie over de vraag of mensen die bij een bank werken wel ondernemend kunnen zijn. Zijn het niet juist risicomijdende mensen die bij een bank werken?

Die laatste zin doet me denken aan de oeverloze discussie bij mijn eigen werkgever de overheid. En zie hier het antwoord op de vraag of de overheid uniek is: NEE, de overheid is een bureaucratische organisatie net als elke andere. Zowel bij de overheid als in grote bureaucratische bedrijven denken mensen graag voor een ander in plaats van voor zichzelf 😉

Leading by example

De top van ABN Amro blijkt ook niet uit te blinken in leading by example. Volgens het boek zijn de hoge vliegkosten een terugkerende ergernis. Waarbij van alles wordt geprobeerd om de kosten te drukken. De stafmensen geven aan dat het helpt als de Raad van Bestuur het goede voorbeeld geeft. Daar hebben ze echter geen zin in, de Raad van Bestuur wisselt onderling tips uit welke First Class betere service verleent… Impliciete boodschap: als u belangrijk wenst te zijn vliegt u first class en trekt u zich geen flikker aan van de pogingen tot kostenbeheersing.

Conclusie

Een aanrader om te lezen voor iedereen die een inkijkje wil in de psyche en het wie kent wie van de zakelijke elite in Nederland. Het geeft ook een mooi tijdsbeeld van de opkomst en ondergang van een bepaald type bankieren. ABN-Amro die de vier (inmidels niet meer bestaande) Amerikaanse zakenbanken naar de kroon wil steken. Vanuit dat oogpunt bezien is de ondergang van ABN-Amro misschien wel te zien als een eerste opmaat naar de huidige kredietcrises. Inclusief de ondergang van ’s werelds grootste zakenbanken (ok, niet allemaal failliet. Maar overgenomen of omgevormd tot gewone bank, dus als business model ten onder).

Het boek bevestigt me ook in mijn mening dat leidinggeven en leiderschap tonen zeker geen synoniemen zijn in grote organisaties. Dat geldt in het bedrijfsleven evengoed als binnen de overheid. Misschien is het tijd voor een nieuwe term voor het gedrag dat hoort bij leiderschap. Leidinggevenden zeggen m.i. namelijk iets te makkelijk:

Ik geef leiding dus ik ben een leider.

Iemand suggesties?

Verplichte kost voor managers…

… en voor Tweede Kamer-leden met onderwijs en zorg in de portefeuille.

Afgelopen week heb ik het boek Eckart’s Notes van Eckart Wintzen, dat ik al sinds december in de kast heb staan, eindelijk gelezen. Had ik dat maar eerder gedaan. Wat een genot tussen alle standaard management prietpraat!

Het boek is vlot en met humor geschreven. In het boek beschrijft Wintzen de fijne kneepjes van de managementstijl van zijn bedrijf BSO/Origin (is dat tegenwoordig Ordina?). Waarbij wat hij de celstructuur noemt centraal staat. Het komt er op neer dat je de afdelingen klein en overzichtelijk houdt, bij groei splits je de cellen simpelweg in twee. Zoals het in de natuur ook al miljoenen jaren gaat (als Darwin het goed had, als je de bijbel gelooft is dat wat korter).

Iedere cel is zelf verantwoordelijk voor omzet, klanten, kosten en de volledige bedrijfsvoering. Dus geen centrale inkoopafdeling, geen wagenparkbeheerders en geen shared service centres die momenteel zo hip zijn. En dan toch een bedrijf met 10.000 medewerkers opbouwen… Eeuwig zonde dat Wintzen is overleden voordat hij dit boek veel steviger als de nieuwe heilige graal voor managers heeft weten te promoten.

Doorgaan met het lezen van “Verplichte kost voor managers…”