Verantwoord ketenbeheer: van risicomanagement naar waardecreatie (deel 2)

Vorige week ben ik ingegaan op de wijze waarop verantwoord ketenbeheer in eerste instantie ontwikkeld is als antwoord op kritiek op de manier waarop bedrijven omgingen met (vermeende) misstanden bij hun leveranciers. Volgens de auteurs van het boekje Verantwoord ketenbeheer: Van risicomanagement naar waardecreatie was dat een logische eerste stap, maar wel een defensieve. Veel bedrijven die op die manier begonnen zijn beginnen manieren te ontdekken waarop verantwoord ketenbeheer meer strategisch ingezet kan worden als een manier om van een red ocean strategy naar een blue ocean strategy te komen. Oftewel van een strategie waarbij gevochten wordt om procenten marktaandeel naar een strategie waar nieuwe markten worden verkend. Die laatste strategie is interessanter, omdat het aantal concurrenten in blauwe oceanen beperkt is. Daarbij baseren de auteurs zich op het boek Blue Ocean Strategy van W. Chan Kim en Renée Mauborgne.

Mogelijkheden om verantwoord ketenbeheer meer strategisch in te zetten

De auteurs van Verantwoord Ketenbeheer stellen dat het duurzaamheidsvraagstuk veelomvattend is, maar in essentie ook heel eenvoudig: het is een schaarsteprobleem. Het gaat om de beschikbaarheid en daarmee de waarde van grondstoffen, brandstoffen, energie, voedsel en biodiversiteit voor de wereldbevolking. Nu en straks. Bedrijven staan voor de uitdaging om te anticiperen op dit schaarstevraagstuk. Bijvoorbeeld door het opzetten van een effectief beleid voor verantwoord ketenbeheer, want om een duurzaamheidstransformatie te starten is een ketenbenadering nodig.

Door verantwoord ketenbeheer te verbinden aan bv. business development, productontwikkeling, marketing en sales kan verantwoord ketenbeheer op zowel korte als lange termijn waarde gaan opleveren voor een bedrijf. Vanuit de defensieve basis kan dan gewerkt worden aan waardecreatie, bv. door samen met leveranciers te zoeken naar mogelijke efficiencyverbeteringen, kostenreducties, nieuwe producten, nieuwe logistieke oplossingen, nieuwe materialen etc.

De auteurs zien vier terreinen voor waardecreatie

  1. Kostenreductie: toverwoord daarbij is en blijft Total Cost of Ownership. Waarbij de focus ligt op kostenbesparing over de hele gebruiksduur en kwaliteit. Walmart vraagt bijvoorbeeld al haar leveranciers om energie te besparen en de energie-efficientie van producten te verbeteren. Het idee daarachter is dat energiereductie leidt tot kostenbesparingen, die voor een deel doorgegeven worden aan Walmart. Waarmee Walmart haar positie als prijsvechter kan behouden.
  2. Innovatie: voor veel bedrijven geldt dat de impact in de keten qua duurzaamheid veel groter is dan de impact van de eigen bedrijfsvoering. Dat geldt ook voor de overheid. Door een voorkeurspositie te geven aan leveranciers die voorlopen in het verbeteren van hun duurzaamheidsprestaties wordt de toeleveringsketen structureel gestimuleerd tot innovatie.
  3. Onderscheidend vermogen: duurzaamheid kan een onderscheidend vermogen zijn. Zeker in markten waar de consument weinig verschil ervaart en de prijsdruk hoog is. Zo heeft Unilever de negatieve prijsspiraal bij thee weten te doorbreken door alleen nog te werken met gecertificeerde theeplantages. Daardoor zijn consumenten meer waarde gaan toekennen aan het product en heeft Unilever een forse omzetgroei bereikt.
  4. Ketenintegratie: om de voordelen te realiseren is vergaande samenwerking met toeleveranciers nodig. In de bouw worden verrassende resultaten behaald door toeleveranciers vanaf het begin te betrekken en mee te laten denken over de beste oplossing binnen het beschikbare budget.

Randvoorwaarden voor succesvolle implementatie

Helaas bestaat er volgens de auteurs van Verantwoord Ketenbeheer van risicomanagement naar waardecreatie geen standaardsuccesrecept voor de omslag van risicomanagement naar waardecreatie. Wel benoemen ze een aantal leidende principes die randvoorwaardelijk zijn bij het succesvol waarde creëren door duurzame inkoop:

  • Leiderschap
  • Ondernemerschap
  • Openheid
  • Samenwerking

Veranderende rol inkoop

Een strategische inzet van verantwoord ketenbeheer verandert de rol van de inkoopfunctie. Wanneer inkopers samen met leveranciers werken aan gedeelde doelen wordt de toegevoegde waarde van inkopers duidelijk. Samen met leveranciers wordt dan gewerkt aan een groter onderscheidend vermogen of zelfs aan het creëren van nieuwe markten. Een van de grote uitdagingen is om prikkels te verzinnen die leveranciers uitdagen om mee te denken om de organisatie succesvoller te maken. Op gebied van duurzaamheid kan dat betekenen dat eisen gesteld worden aan de duurzaamheid van een leverancier of product, of door duurzame producten een voorkeursbehandeling te geven. Volgens de auteurs is het echter nog beter om in gezamenlijkheid te zoeken naar (het verhogen van het) differentiërend vermogen.

Verantwoord ketenbeheer: Van risicomanagement naar waardecreatie

Tijdens de uitreiking van de VBDO Verantwoord Ketenbeheer Award kregen de aanwezigen het boekje Verantwoord ketenbeheer: Van risicomanagement naar waardecreatie mee. Een uitgave van KPMG en VBDO naar aanleiding van een Rond Tafel over verantwoord ketenbeheer die KPMG Sustainability , VBDO en Supply Change Associates eerder dit jaar organiseerden.

Definitie verantwoord ketenbeheer

Van verantwoord ketenbeheer is volgens de publicatie sprake als organisaties bij het gehele inkoopproces rekening houden met sociale en milieuaspecten. Waarbij sociale en milieuaspecten een rol krijgen naast conventionele aspecten als prijs, beschikbaarheid en kwaliteit. Bij milieuaspecten gaat het om de de impact die een product of dienst tijdens de gehele levenscyclus op de leefomgeving heeft. Bij sociale impact gaat het om de leef- en werkomstandigheden van de mensen die zijn betrokken bij de productieketen.

Verantwoord ketenbeheer kan niet los worden gezien van duurzaam ondernemen. Een bedrijf dat verantwoord wil ondernemen kan er niet omheen om ook te kijken naar de milieudruk en sociale omstandigheden in toeleverende bedrijven.

De eerste stap bij het implementeren van verantwoord ketenbeheer is het opstellen van richtlijnen en gedragscodes voor leveranciers. De invulling daarvan is afhankelijk van de duurzaamheidsthema’s die spelen in de keten. Voor internationale bedrijven zijn er ook veel gebruikte standaarden, zoals:

  • United Nations Global Compact
  • ILO International Labour Standards
  • ILO Code of Practice in Safety and Health
  • OECD Guidelines for Multinational Enterprises
  • The Rio Declaration on Environment and Development
  • United Nations Convention Against Corruption
  • ISO 14001
  • SA 8000
  • OHSAS 18001

Naast algemene richtlijnen bestaan er ook richtlijnen of standaarden die voor een specifieke sector ontwikkeld zijn. Zoals bijvoorbeeld de CO2 Prestatieladder voor de Nederlandse bouwsector.

Verantwoord ketenbeheer als risicomanagement

Verantwoord ketenbeheer is ontstaan in reactie op de kritiek die bedrijven kregen op de werkomstandigheden bij toeleveranciers. Aanvankelijk ontkenden veel bedrijven dat ze verantwoordelijkheid droegen voor de omstandigheden bij hun toeleveranciers. In reactie daarop heeft een grote groep bedrijven inmiddels een inkoopbeleid opgezet waarmee bij leveranciers het kaf van het koren kan worden gescheiden. De aanhoudende druk van stakeholders op bedrijven als Coca Cola, C&A, Nike, Apple en Facebook laat zien dat dat geen overbodige luxe is.

Organisaties die starten met verantwoord ketenbeheer zetten volgens de schrijvers relatief eenzijdig in op een beleid dat risico’s minimaliseert of mitigeert. Het gaat daarbij om risico’s op het gebied van:

  • reputatieschade: bv. door negatief nieuws over gebeurtenissen of omstandigheden in de toeleveringsketen.
  • omzetverlies: bv. door het verliezen van opdrachten/klanten waar duurzaamheid een rol speelt bij de inkoop.
  • wetgeving: bv. doordat er maatschappelijke onvrede ontstaat over de (waargenomen) voortgang. Koplopers hebben dan geen concurrentienadeel, maar voor bedrijven die niet aan de wetgeving voldoet ontstaan risico’s.
  • Stakeholderconflicten: verantwoordelijk gedrag zorgt voor een grotere legitimatie bij stakeholders. Dat kan voordelen opleveren bij bv. het aantrekken van personeel of draagvlak bij de lokale bevolking.

Hoewel een defensieve strategie zeker een eerste stap is stelt de publicatie dat het niet hoeft te leiden tot het inkopen van duurzamere producten of diensten. Je scheidt tenslotte enkel op leveranciersniveau en niet op het niveau van producten of diensten. Om daadwerkelijk duurzamere producten of diensten in te kopen is meer nodig. Belangrijker nog is dat het onderscheidend vermogen van een defensieve strategie steeds kleiner wordt. De auteurs stellen vast dat defensief verantwoord ketenbeheer steeds meer de status krijgt die ‘kwaliteit’ en ISO-certificeringen hebben. Oftewel een vanzelfsprekendheid waar bedrijven niet zonder kunnen als ze zaken willen blijven doen.

Een van de omvangrijkste initiatieven op dit gebied is het Sustainability Consortium van Wal-Mart, waar ik al eerder over schreef en waar inmiddels zo’n 100 bedrijven, instituten (waaronder WUR) en NGO’s aan meewerken. Volgens de auteurs komt het doel om producten een label te geven met alle aspecten van duurzaamheid binnen bereik. Voor Wal-Mart biedt het initiatief ook strategische mogelijkheden, waarover volgende keer meer.